Современное управление невозможно без совещаний. Еще недавно была такая тенденция - сотрудники компаний высказывались в русле: «Это пустая трата времени! Зачем нам всем собираться?». Но современные модели управления (Agile, Scrum, Kanban и другие) предполагают встречи рабочей группы. Их можно провести хорошо, а можно – плохо. Давайте разберем типичные ошибки в организации совещаний.

Первая ошибка – проведение «стихийных» совещаний. Они «сбивают с ритма» работы и участников, и ведущего. Поэтому рекомендую проводить совещания в определенном режиме и графике. Они могут быть ежедневными (при необходимости), ежемесячными. Но при регулярном проведении встреч все к ним привыкают и хорошо в этом режиме работают.

Вторая ошибка: слишком долгое совещание. Сотрудники начинают забывать, зачем собрались, терять мысли и нить собрания. Соответственно, очень важно придерживаться регламента. Есть мнение, что после полутора часов совместной работы эффективность сотрудников снижается. Я считаю, что лучше «уложить» совещание даже в более короткие сроки.

Третий момент – поддерживать необходимый «бэкграунд». Одни и те же вопросы могут обсуждаться бесчисленное количество раз, договоренности забываются. Чтобы избежать подобных случаев, необходимо вести протокол (пусть не дословный), фиксировать ключевые договоренности.

Четвертая ошибка (логично вытекающая из предыдущей) – когда на совещание все приходят неподготовленными. Каждому участнику необходимо подготовить цифры, факты, примеры, сделать презентацию. Тогда на самой встрече нет необходимости подводить уже известные итоги, вспоминать результаты.

Пятая ошибка – отсутствие четких правил на совещании. Люди начинают перебивать друг друга, выходить и заходить в зал совещаний, телефоны у всех звонят... В итоге получается, что все внимание участников, которое должно сосредоточиться на проблеме, «рассасывается» буквально в воздухе. Для борьбы с этим ведущий совещания должен четко установить правила поведения на совещании. Как формальные (касающиеся правил присутствия, использования телефонов и т.д.), так и моменты, связанные с высказываниями. Например, нелишним будет напомнить: «Мы используем только конструктивную критику. При высказывании своего мнения мы должны будем его обосновать».

Опасно, когда совещание превращается в «театр одного актера». Это шестая ошибка руководителя: совещание – не театр, а площадка для того, чтобы договориться.

Седьмая ошибка ждет организатора совещания, когда он думает: «О. Такая неразбериха, хаос! Все спорят, кричат, разговаривают». Но в таких беседах рождается правильное понимание рабочей проблемы, есть цикл идеи. Дается задача, появляется идея, которую озвучивают иногда несколько человек, начинается ее обсуждение, взвешивание «за и против».

Когда руководитель пресекает подобные разговоры, он лишает себя процесса принятия группового решения. Если вы не умеете «разруливать» подобные дискуссии, приходите на курс miniMBA в РШУ, мы вас научим.

Восьмой ошибкой будет уход от нужных тем: необходимо держать каждого спикера в рамках решаемой задачи. Это прерогатива руководителя – управлять ходом дискуссии, быть модератором.

Девятое – отвлекаться во время совещания. На ВКонтакте, WhatsApp и т.д. Поэтому задачей руководителя становится поддержка группового внимания: не дать людям отвлечься от основной темы собрания.

Десятая ошибка. Жесткого сценария, по которому необходимо проводить совещание, нет. Поэтому руководителю важно развивать навыки фасилитации. То есть уметь управлять групповым процессом.