Помощь
Вопросы Решения Блоги Сообщество Возможности Мероприятия

У вас отключены Cookies. Для полноценной работы с сайтом необходимо их включить.

Максим 10
Пользователь
Вопрос закрыт

Делегирование руководящих полномочий

Как вы понимаете, что тому или иному сотруднику можно доверить функции руководителя? Какие качества для вас в приоритете?

Ирина 65
Кандидат экономических наук, маркетолог
7 апреля

Смотря какой сотрудник.
Если ищите руководителя из вне, то только тестирование, ассесмент, рекомендации и пр. И всё это под соусом испытательного срока.
А если сотрудник из числа штатных уже, то оцениваю его инициативность, способность доводить инициативу до конца, а главное, способность брать на себя ответственность за решения. Это и отличает руководителя от линейного персонала - ответственность и решения. Если же он к вам за советом постоянно бегает, значит не дозрел или не годится для руководства.

Максим 10
Пользователь
7 апреля

Спасибо!

Екатерина 71
Финансист, умею законно снижать налоги.
7 апреля

Думаю, нужны уточнения, руководителя какого масштаба?
Если нужен бригадир маляров, то он должен быть мастером своего дела, а если вы ищите приемника себя, как СЕО, то его темперамент и стиль работы должны соответствовать культуре и стратегии развития компании.
В любом случае, это - лидер и вы ему доверяете.
Конечно, все зависит от масштаба задачи, но я не ищу руководителей на стороне - выращиваю их внутри коллектива.
Для принятия решения о повышении работника до статуса руководителя, я поручила ему отдельное дополнительное и пролонгированное по времени задание, требующее вовлечение дополнительного персонала (т.е., задание в одиночку этот человек выполнить не мог). Далее смотрела, как он ее решает. Первому "подопытному" я не смогла предложить повышение. Человек большой профессионал, но оказался совсем не способным на управление командой. А вот второй - более молодой и менее опытный, справился отлично, воспользовавшись опытом первого.

Максим 10
Пользователь
7 апреля

Екатерина, спасибо. Небольшая группа менеджеров по продажам. Надо выбрать среди них руководителя.

БиНом
Управленческий конслатинг
7 апреля

Мы выделяем три типа сотрудников (мы считаем это именно типом, т.е. направленностью развития, а не уровнем): исполнитель, администратор, управленец.

KPI верхнего уровня (приоритетные качества) для определения типа сотрудника это:
-умение выполнять поставленные задачи - исполнитель;
-умение организовывать выполнение поставленных задач - администратор;
-умение решать проблемы (т.е. самостоятельно ставить задачи и организовывать их исполнение) - руководитель.

Каждому типу соответствуют свои навыки (знания и умения) - профессиональные навыки в конкретной области/ навыки администрирования/ навыки управления. В зависимости от того, на каком уровне человек владеет навыками определяется доступный ему уровень задач в рамках его типа и соответственно уровень должности в рамках его типа (например администрировать можно уметь на уровне проектной группы, целого отдела или всей компании).

При оценке "KPI верхнего уровня" необходимо учитывать не только непосредственный результат, но и побочные эффекты и последствия (например: успешно решая задачи своего отдела, руководитель переругался со всеми смежными отделами).

Как на практике определить тип сотрудника и уровень владения им навыками в рамках типа? - как обычно: проверить знания и умения, т.е. проверить владение теорией и дать решить практическую задачу.

Максим 10
Пользователь
7 апреля

Спасибо.

Мария 13
HR - бизнес партнер
7 апреля

Позвольте Вас поправить, KPI - это ВСЕГДА цифры. То, о чем Вы говорите, это компетенции.

БиНом
Управленческий конслатинг
7 апреля

Тут нет противоречия: KPI - это показатели (ключевые показатели эффективности). Показателями могут быть не только цифры: ключевой показатель эффективности стирального порошка для домохозяйки - «белье чистое» или «белье грязное». Но при желании формализовать оценку всегда можно оцифровать - чистое=1, грязное=0 (можно еще и промежуточные градации ввести) — это всего лишь перевод нечеткой оценки в четкую, если он необходим.
Насчет компетенций — формально Вы правы, но в данном случае речь шла об умении не как СВОЙСТВЕ человека (умеет/не умеет), а как о ключевом РЕЗУЛЬТАТЕ его рабочего процесса (сумел/не сумел). Это ведь не одно и то же — вот умеет же человек на велосипеде ездить, а тут бац — и шлепнулся, не сумел. Нас интересует не вообще его умение ездить, а сколько раз о сумел проехать по этой дороге. Однако этот нюанс не вполне очевиден из контекста. Спасибо, что обратили на это внимание!

Мария 13
HR - бизнес партнер
7 апреля

Добрый день ,
руководитель - это всегда 3 личностных качества :
1.Сотрудник должен уметь думать категориями решения ( вопрос "как?" ' это не из лексикона руководителя.)
2. Сотрудник должен быть способен брать отвественность не только за себя и свои решения, но и за тех людей, которыми он руководит.
3. Сотрудник должен хотеть, уметь и любить взаимодействовать.

При этом руководитель не всегда может быть " в материале". Например, человек, который хорошо продает и РОП - это не знак равенства на 80 процентов.

Максим 10
Пользователь
8 апреля

Мария, спасибо за четкие критерии )

Иван 3
Все аспекты малого бизнеса в разрезе
7 апреля

Брать руководителя извне — иллюзия.
Какой бы талантливый человек ни был, столкнувшись с реалиями именно вашего бизнеса он растеряется и наделает кучу ошибок, а вот как их дальше будет исправлять покажет его стрессоустойчивость, скорость адаптации к новым условиям и навык умения принимать решения «на ходу», которые, по моему мнению, являются приоритетными навыками руководителя. А дальше уже идёт ваш выбор готовы ли вы заплатить за тест нового руководителя такую стоимость, с учётом того что тест может быть неудачный и вам придётся исправлять все «косяки» за новым сотрудником.
Повышать кого-то из действующих сотрудников до ранга руководителя дело более благодарное, при условии, что есть кого повышать.
Главное, опять же, по моему мнению, сразу сжигать мосты и бросать человека на проект без ощущения поддержки в виде вас у него за спиной. Люди очень быстро привыкают к возможности не принимать решения и очень туго от неё отказываются, априори ваш действующий сотрудник будет искать поддержку, к которой привык за время работы не на руководящей позиции, чтобы этого избежать, вам нужно уменьшить поддержку своего нового руководителя до минимальной.

Ирина 65
Кандидат экономических наук, маркетолог
7 апреля

А вот тут парирую. Часто руководитель со стороны бывает полезней. Если нужно внести какие-то системные изменения к примеру. Штатные сотрудники обычно не хотят выходить из зоны комфорта. При повышении стараются не портить отношений с коллегами и ничего не меняют... Что не всегда нужно и хорошо.
Тут скорей вопрос в другом, что довольно сложно найти грамотных руководителей, которых не придётся учить, а лишь адаптировать, и которые на ходу, самоутверждая своё Я, не разрушат всё то, что так долго создавалось.
Ясно же, что псевдоруководителей, да как и псевдоспециалистов полно на рынке труда и ни одна компания не застрахована от того, чтобы взять кого-то, для кого она окажется просто тренажёром.
Но это уже задача HR и СБ.

Иван 3
Все аспекты малого бизнеса в разрезе
7 апреля

Интересно получается, по вашим же словам, с одной стороны, у нас:
«Штатные сотрудники обычно не хотят выходить из зоны комфорта» — другими словами, вся авантюра повышения «своего» заключается в том, что есть шанс на то, что повышенный до должности руководителя штатный сотрудник ничего экстраординарного для бизнеса не предпримет, а будет вести дела в рабочем режиме.
С другой стороны:
«Довольно сложно найти грамотных руководителей, которых не придётся учить, а лишь адаптировать, и которые на ходу, самоутверждая своё Я, не разрушат всё то, что так долго создавалось» и «псевдоруководителей, да как и псевдоспециалистов полно на рынке труда» — есть большая вероятность нарваться как и на простых неграмотных шарлатанов, так и на скрытых вредителей, которые, в угоду своего эго будут творить неведомо что, тем самым разрушая, то «что так долго создавалось».
И что же конкретно вы хотите парировать?
Я писал в первую очередь о трудностях, с которыми можно столкнуться при выборе на руководящую должность сотрудника извне и при повышении своего человека на эту же должность.
Да, наверно, иногда, в теории, руководитель со стороны может быть полезен и принесёт свежий глоток воздуха в ваш бизнес, но с учётом реалий нашей суровой действительности и отсутствия хоть каких-то гарантий в подобранном кандидате, даже при всех ваших HR и СБ, найти грамотного руководителя — всё-таки наиболее трудоёмкий и ненадёжный способ, связанный, с дополнительными, порой критическими, рисками для всего бизнеса.

Максим 10
Пользователь
8 апреля

Иван, спасибо. Тоже полезно.

Ирина 65
Кандидат экономических наук, маркетолог
8 апреля

Иван, я парирую в том, что по вашим словам, руководитель из вне, это иллюзия. Хотя такой вариант тоже возможен. У вас, вероятно, практика работы с руководителями из вне, не сложилась. Слишком рьяно вы отстаиваете штатных сотрудников. Но это ваше право.
Я, со стороны своего опыта как подбора таких руководителей, могу сказать, что это возможно. Да, процесс подбора отличается от подбора линейного персонала - он дольше и изощренней тем более, чем выше руководящая должность и принимаемая за ней ответственность руководителем.
Но есть другая проблема повышения штатных сотрудников - вы никогда не знаете, как поведет себя человек, который впервые становится руководителем. Я к тому, что не все проходят испытание властью и ведут себя порой совершенно неадекватно. Латентные диктаторы, тираны, плаксы, уклонисты от ответа и пр... Такое тоже часто случается, если в компании нет грамотного HR, кто может до назначения сразу "прочесть" все скрытые наклонности человека.
Если бы это была технологическая карта производства хлебобулочных изделий по ГОСТу, то понятно, что никаких отклонений быть не должно, поскольку это потеря качества. В документе всё написано, что и как должно быть. К людям, увы, инструкции такой не написать :)

И при работе с людьми всё настолько индивидуально, что единственно верного решения попросту нет. А вариаций решения и теория и практика предлагает множество. Максиму нужно просто найти подходящее под свою ситуацию и своих конкретных людей.

Вы же слишком категоричны оказались в своих суждениях. И практика у вас сложилась своя, вы ей поделились. А я поделилась своей и она не столь печальна, как ваша. Она разнообразна. И зная все слабые места и риски ваших подходов, их легко можно преодолеть и спокойно работать с привлеченным из вне руководителем.
Работая с таким ресурсом, как люди, приходится быть весьма гибким. А проблема недоверия - это проблема лично каждого человека и к компании, как системе, она не относится.

Алексей 26
Пользователь
8 апреля

Из личного опыта: 6 лет проработал на позиции руководителя отдела продаж (25 человек), что могу сказать по поводу управления:
- во-первых, выбирать надо одного из лучших продажников. Манагеры по продажам люди завистливые, это нормально, такая работа, но уважают только того, кто лучше тебя продает.
- во-вторых, это безусло харизма и лидерские качества. Т.е.если вы видите, что манагер имеет "вес" в коллективе, к нему идут за советом, он является неким обьединяющим центром не только по рабочим моментам, но и просто в общении сотрудников, то ему проще будет руководить. Я например начинал с того, что взял на себя все организационные моменты, от подготовки каких-то общих инструментов для работы отдела и заканчивая организацией корпоративов.
- в-третьих, он должен уметь обучать людей работе. В отделе продаж даже среднем по численности всегда сильная ротация персонала, особенно на начальных позициях.
- ну и в четвертых, он должен быть всегда на острие, придумывать что-то новое, какие-то новые направления предлагать. Продажник, как никто должен чувствовать текущую коньюктуру, т.к.он первый в компании, кто общается с клиентом, знает, что клиент хочет. И мало того, он должен думать на перспективу, чего клиент еще не хочет, но может захотеть через некоторое время, если ему это грамотно предложить ;)
Ну и про всякие организационные моменты, как умение планировать, организовывать не только свое время, но и всех сотрудников это само собой.

И да, по поводу предыдущих комментариев насчет лучше брать извне или растить своего, проработав около 15 лет в продажах, насмотрелся всякого, но вариант вырастить своего считаю все же более оптимальным, чем приглашать извне. Очень мало видел хороших рук.отдела продаж, пришедших извне.

как то так

Авторизуйтесь, чтобы иметь возможность отвечать на вопросы